近日中國(guó)式管理的概念非常時(shí)興而熱烈，對(duì)于成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)而言，是西方式的管理更適合，還是中國(guó)式的管理更適合呢？其實(shí)，這是一個(gè)沒有必要區(qū)別而硬要樹立一個(gè)概念的問(wèn)題。中國(guó)式管理是一個(gè)偽科學(xué)的、過(guò)時(shí)的概念。作為一個(gè)在中外企業(yè)都工作過(guò)的管理者，筆者這里有一些體會(huì)與大家分享。
企業(yè)是什么？
要理解中國(guó)式管理，首先不要忽略前提，我們是在談?wù)撈髽I(yè)的管理。我們要明確企業(yè)是什么？
辦企業(yè)就是為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，滿足社會(huì)大眾需求的組織功能。企業(yè)的表現(xiàn)是一群人在一起工作。這只是形式，不是目的。而中國(guó)式管理提出“經(jīng)營(yíng)事業(yè)本身沒有目的”、“企業(yè)組織功能是聚合安人，協(xié)同一致”，則是完全不從目的出發(fā)的講形式。企業(yè)是什么？全球頂級(jí)管理大師彼得·德魯克在他的《管理實(shí)踐》中指出：“企業(yè)是適應(yīng)顧客不斷變化的需求而存在的”。只有顧客對(duì)商品或服務(wù)的購(gòu)買，才使經(jīng)濟(jì)資源轉(zhuǎn)化為財(cái)富，物品轉(zhuǎn)化為商品。在這個(gè)重要而惟一的前提之下，企業(yè)想生產(chǎn)什么并非十分重要，企業(yè)由一群什么人組成也并不重要，而顧客想買什么、什么是他們的認(rèn)知價(jià)值，才是決定性的。他們決定企業(yè)是什么、企業(yè)生產(chǎn)什么、企業(yè)是否會(huì)興旺。中國(guó)式管理鼓吹企業(yè)以安人為第一要素，試問(wèn)內(nèi)部人安了，自己企業(yè)的人員喜歡了，企業(yè)卻讓顧客不喜歡了，企業(yè)的存在還有什么意義—皮之不存，毛將焉附？惟有明確目的，才能討論方式。
企業(yè)的發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)及領(lǐng)導(dǎo)人的角色
由上一個(gè)觀點(diǎn)延伸，企業(yè)的目的在于修改、擴(kuò)充，在于繼續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展現(xiàn)有的企業(yè)，管理也必須由此展開。我們領(lǐng)導(dǎo)一切工作的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)圍繞如何調(diào)動(dòng)一切資源(包括人力、財(cái)力、物力)而展開。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)不注重企業(yè)發(fā)展，只是按照中國(guó)式管理大師的言論去體現(xiàn)“修齊治平的個(gè)人的價(jià)值”，則就會(huì)成為一種個(gè)人修煉而非企業(yè)經(jīng)營(yíng)。按照這位“大師”言論，企業(yè)的功能是“聚合安人，協(xié)同一致”—這就本末倒置、似是而非了。有一些管理經(jīng)驗(yàn)的人都明白，企業(yè)發(fā)展之中充滿了變化，不管是適應(yīng)客戶的變化還是企業(yè)自身的發(fā)展，都需要企業(yè)內(nèi)部組織人員適應(yīng)變化、善于自我革新，但實(shí)際上這是很難做到全體協(xié)調(diào)一致的。這時(shí)的組織領(lǐng)導(dǎo)者就需要明確目標(biāo)，訂出標(biāo)準(zhǔn)，制定行動(dòng)步驟，而后再搖旗吶喊。這還不夠，還要論功行賞，還必須淘汰跟不上發(fā)展的人員。而如果我們只是為求“安人”、“滿意”、“大同合偕”的話，企業(yè)事實(shí)上是做不到這些、也不可能做到這些的。企業(yè)的發(fā)展必須迅速、有效。而過(guò)度注重人的感受，將會(huì)付出極大的成本，將會(huì)以犧牲企業(yè)的發(fā)展速度、甚至犧牲企業(yè)的存在為代價(jià)。企業(yè)都不存在了，就談什么都沒有用了。
再來(lái)說(shuō)說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者的角色。企業(yè)的偉大在于推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步，管理者的存在在于推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的管理，應(yīng)該以企業(yè)的目標(biāo)出發(fā)，以推動(dòng)發(fā)展為導(dǎo)向。企業(yè)的管理方式及理論是不能離開實(shí)踐的發(fā)展和指導(dǎo)意義的。作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須要能愛護(hù)人，能幫助人，能與人處理好關(guān)系，但僅有這些還不夠。事實(shí)上在一個(gè)成功的企業(yè)組織中總有那么一位領(lǐng)導(dǎo)者，他并不愛護(hù)人，并不幫助人，也不刻意與人處好關(guān)系；他制定了高標(biāo)準(zhǔn)，并期望人們能達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；他的判斷是對(duì)事不對(duì)人，以事衡量人，而不以每個(gè)人的感受作為行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)；他冷酷，不討人喜歡，對(duì)人要求高，但他常常能比其他任何人都培養(yǎng)出更多的人才出來(lái)。最終，他比其他人贏得了更多的尊敬。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者才是真正有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗麄儞碛辛苏嬲钠犯瘛?/FONT>
世界經(jīng)濟(jì)趨于一體化，還能區(qū)分中國(guó)式或西方式的管理嗎？
隨著信息技術(shù)的成熟和文化的融合，今日的世界已變成地球村了。年輕的一代更為開放，世界潮流觸手可及，吃有麥當(dāng)勞，看有韓劇，工作時(shí)，更有互聯(lián)網(wǎng)和全球統(tǒng)一化的工作語(yǔ)言與標(biāo)準(zhǔn)；走在某地的繁華市中心，人們常不能分辨身在何國(guó)……隨著當(dāng)今各國(guó)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的交流，人們生存環(huán)境的半徑變大了，意識(shí)也趨于相近了，當(dāng)今的企業(yè)還要區(qū)分自己的區(qū)域和管理類型，完全是落伍之舉了。美國(guó)的lBM的全球售后服務(wù)中心設(shè)在印度了，中國(guó)企業(yè)華為有九百多位外籍員工，討教鼓吹中國(guó)式管理的這位“大師”，對(duì)他們又要采取什么樣的管理摸式？對(duì)他們做中國(guó)式管理，他們要接受嗎？對(duì)他們做完全西方式的管理，中國(guó)員工又難以平衡，企業(yè)的績(jī)效又難以平衡，這不是又違反了“大師”一再鼓吹的企業(yè)必須“協(xié)同共平”嗎？
從“大師”的故鄉(xiāng)走出來(lái)的臺(tái)灣的趨勢(shì)科技，財(cái)務(wù)總部在日本，銷售總部在美國(guó)，研發(fā)總部在中國(guó)，開發(fā)中心在馬來(lái)西亞。對(duì)于這樣一個(gè)在全球設(shè)立了六個(gè)總部、已經(jīng)完全國(guó)際化的企業(yè)，不知要采取什么式的管理。趨勢(shì)科技是一家僅有2300人、年銷售額達(dá)5億美元、市值達(dá)60億美金的公司。成立6年期間，保持了一種持續(xù)的增長(zhǎng)，1998年在日本上市，2002年即入選日經(jīng)225指數(shù)，兩年后又被選入全球只有300多家的股票的道瓊斯平穩(wěn)成長(zhǎng)指數(shù)股。趨勢(shì)科技的CEO張明正把這種發(fā)展的動(dòng)力歸結(jié)為國(guó)際化，在管理上采取超越國(guó)界的管理，張明正更是指出“如果不是從一開始趨勢(shì)科技就建立了鮮明的強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化和統(tǒng)一規(guī)范的管理模式，吸引各國(guó)精英加入并認(rèn)同，我想這樣的超國(guó)界組織是很難維系的。”
任何給玄學(xué)貼上管理標(biāo)簽的做法都是嚴(yán)重的誤導(dǎo)。在當(dāng)今全球化步伐十分快速而積極的情況下，不必再分彼此，不該硬性去貼標(biāo)簽，而應(yīng)該遵循優(yōu)勝劣汰的規(guī)律，向各種先進(jìn)制度學(xué)習(xí)。以日本為例，明治維新后日本在很短的時(shí)間內(nèi)大舉向西方學(xué)習(xí)，才獲得今天的成就；同樣在二戰(zhàn)之后，日本社會(huì)自身管理在西方學(xué)者戴明博士的倡導(dǎo)下，堅(jiān)決推行品質(zhì)管理，成為日本制造業(yè)走向全球化的有力推動(dòng)。類似的道理，“中國(guó)式管理” 的定義其實(shí)沒有人可以準(zhǔn)確地說(shuō)出來(lái)。究竟什么是“中國(guó)式管理”？管理是一種科學(xué)體系，是一種對(duì)實(shí)踐加以歸納的產(chǎn)物。中華文化博大精深，讓一切矛盾統(tǒng)一為一體。“中國(guó)式管理”大師是提出了中國(guó)文化在企業(yè)中的沖突現(xiàn)象，但提出的方法不對(duì)，“是說(shuō)出了病象，開錯(cuò)了方子”。這個(gè)現(xiàn)象只是表面現(xiàn)象，這個(gè)方子卻會(huì)使企業(yè)的管理越發(fā)混亂病入膏肓。一個(gè)管理模式的成功應(yīng)當(dāng)更聚焦、更明顯、更有實(shí)踐的指導(dǎo)意義。如果以企業(yè)為例來(lái)定義管理模式的話，可能更為準(zhǔn)確些如“海爾式管理”和“GE式管理”。
我的管理體驗(yàn)
現(xiàn)在提出的中國(guó)式的管理，只是不懂企業(yè)管理的人所進(jìn)行的另一種概念的自我炒作。筆者曾經(jīng)管理過(guò)臺(tái)灣地區(qū)的企業(yè)，這個(gè)學(xué)說(shuō)在臺(tái)灣根本沒有市場(chǎng)，奇怪的是卻在中國(guó)大陸企業(yè)管理界盛行。以儒釋道的自我修煉方式來(lái)代替企業(yè)管理，是非常危險(xiǎn)的。自然筆者不反對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者修為的歷練，但這是不能和企業(yè)管理絕對(duì)地等同的。
筆者曾經(jīng)參與了國(guó)內(nèi)一家中外合資企業(yè)的變革過(guò)程。這家位于長(zhǎng)三角洲的企業(yè)是與一家國(guó)內(nèi)國(guó)營(yíng)企業(yè)合資經(jīng)營(yíng)的。當(dāng)時(shí)，中方對(duì)這個(gè)行業(yè)熟悉，也有干部團(tuán)隊(duì)，外方從合作性和便利出發(fā)，剛開始時(shí)就把企業(yè)主要交由中方的干部管理，結(jié)果經(jīng)營(yíng)管理混亂，虧損嚴(yán)重。而后，又由外方以承包方式經(jīng)營(yíng)，從臺(tái)灣公司派入干部，以為語(yǔ)言相通便于溝通，但實(shí)際經(jīng)營(yíng)中溝通代價(jià)卻相當(dāng)大，主要經(jīng)營(yíng)者耗費(fèi)了大量的精力來(lái)做管理溝通，又耗費(fèi)了財(cái)力來(lái)滿足管理層提出的如加薪、住房、養(yǎng)老保證金等各種個(gè)人要求，結(jié)果是一個(gè)要求的滿足了，新的要求又不斷產(chǎn)生，并且出現(xiàn)多個(gè)管理者串通起來(lái)腐敗、貪污的局面。于是，對(duì)人和的過(guò)分追求硬是將企業(yè)搞垮了。公司連續(xù)虧損了六年，主要股東在一忍再忍、資本金完全虧完的狀況下收購(gòu)了中方的股權(quán)，讓我來(lái)主導(dǎo)這個(gè)已陷入低谷的企業(yè)。筆者接受這個(gè)企業(yè)之后，立刻以亂世用重典的思路立規(guī)矩、強(qiáng)化管理，對(duì)干部團(tuán)隊(duì)提出：聽得明白、能夠理解、又能做到的就可重用；不能理解、能夠執(zhí)行的也是可用之人；但決不容許不能理解更不愿執(zhí)行的人存在。這樣通過(guò)一年多的努力，企業(yè)贏利了；又通過(guò)了數(shù)年的努力，企業(yè)現(xiàn)在已躋身行業(yè)前列。可見，企業(yè)管理是重在實(shí)踐的，任何的概念，不能實(shí)踐，就只會(huì)破壞企業(yè)的管理，勞而無(wú)功。
出處：《管理學(xué)家》
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