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　　A公司是一家成立不久的裝飾設計公司，主要業(yè)務是面向商場、酒店以及房地產(chǎn)開發(fā)商，以大項目為主，定位較高，目標是在10年內(nèi)做到全國同行業(yè)排行前5名。2003年，公司的業(yè)務非常飽和，但到年底卻發(fā)現(xiàn)全年利潤只有11%，而且年初公司承諾員工的提成及獎金還尚未扣除。     

　　老板非常震驚，認為是目前的薪酬制度沒有起到很好的激勵作用，養(yǎng)懶了員工。于是提出2004年度要改革薪酬制度。對設計人員一律實行低底薪、高提成的薪酬管理辦法，同時與回款率掛鉤。要求每個設計人員每個月至少要完成15萬元的項目，底薪一律為1500元(目前為3000-6000元)，不能完成者降職為設計助理，底薪為800元；同時實行自動淘汰機制。

　　診斷分析

　　為什么在業(yè)務飽和的情況下，公司的利潤只有11%？原因可能有三：一是預算工作不到位；二是對過程沒有進行合理的成本控制；三是設計項目接了很多，但沒有重視回款。這主要是財務管理不到位、職責劃分不明確造成的。

　　為了改變現(xiàn)狀，老板想實施設計人員低底薪高提成的薪酬管理辦法，但這個辦法在實施過程中也會帶來問題：

　　1、對設計師的職責定位問題。設計師是主要的技術勞動者者和價值創(chuàng)造者，設計師的主要職責就是出色地完成設計項目。但老板現(xiàn)在提出的每月15萬元的項目指標，就要求設計師不僅能夠做項目，還要能夠談項目，并保證項目的回款。這樣的話，設計師其實就多了兩項工作職責：拉活和要錢。而一般情況下，銷售與設計分屬兩個職能序列，相應地對能力與專業(yè)的要求也不同。因此兩者的薪酬構成和績效考核目標都應該不同。但現(xiàn)在該公司所要采取的策略，將模糊兩者的界限，這樣做勢必會增加管理的難度。

 　　2、薪酬問題。將設計人員的底薪從3000-6000元降到1500元，幅度非常大，勢必會引發(fā)設計師的不滿和抵觸情緒，很有可能會出現(xiàn)消極怠工甚至人才流失的嚴重后果。

　　3、績效管理問題。老板設定的考核指標———每月完成15萬元的項目，考核結果直接與設計師的升降、提成掛鉤。但以月度為考核周期，設計師的升降頻繁，缺乏穩(wěn)定性，同樣增加了管理的難度，同時，也給員工心理造成較大壓力。

　　專家支招

　　職責劃分是薪酬設計的基礎，不同職能的崗位，薪酬設計方案都會有所不同。薪酬中的浮動收入(提成)又與績效考核緊密相連。如何設計一個便于操作、兼具內(nèi)部公平性和外部競爭力的薪酬方案呢？

　　一般來說，應該采取這樣的思路：首先進行人力資源管理診斷，然后明確公司的薪酬戰(zhàn)略，根據(jù)薪酬戰(zhàn)略確定薪酬結構、比例，根據(jù)市場調(diào)查和支付能力確定薪酬水平，確定薪酬浮動收入與績效掛鉤的比例和發(fā)式，最后進行宣講和溝通。     

　　針對A公司而言，公司的一個戰(zhàn)略目標是爭取在同行中名列前茅。根據(jù)這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃，A公司的人力資源戰(zhàn)略應當是對外能夠吸引到優(yōu)秀人才，對內(nèi)能夠保留、激勵優(yōu)秀人才，并推行向?qū)�公司�?zhàn)略實現(xiàn)發(fā)揮重要作用的崗位實施傾斜的薪酬戰(zhàn)略。

　　既然已經(jīng)形成了“傾斜的薪酬戰(zhàn)略”思路，那么對于設計師這一重要崗位，“傾斜”該怎樣體現(xiàn)呢？也就是薪酬方案到底該如何改革呢？根據(jù)A公司的具體情況與市場整體水平，專家提出了如下的建議：

　　1、設計師的固定薪酬。固定薪酬屬于基本收入，而基本收入是一個崗位對公司相對價值的現(xiàn)金體現(xiàn)，它不與員工的表現(xiàn)直接有關，而是員工目前生活質(zhì)量的基本保證。固定收入的剛性較大。A公司將設計師的底薪從3000-6000元下降到1500元，這樣大幅的下調(diào)將直接影響到設計師目前的生活狀態(tài)，繼而影響其工作狀態(tài)。因此，建議先對設計師進行能力級別評估。根據(jù)設計師的學歷、專業(yè)背景、經(jīng)驗和創(chuàng)造力、想像力、品味等影響設計水平的素質(zhì)，評出設計師專業(yè)序列：設計助理、設計師、高級設計師、資深設計師、首席設計師等，以此序列為基礎，設計固定薪酬的不同區(qū)間。

　　當然，基本薪酬的水平還要參照該行業(yè)勞動力市場的水平，一般來說，市場收入水平的中位(50位)具有競爭力，A公司可以根據(jù)目前設計師的素質(zhì)和今后發(fā)展對設計師的要求，將基本收入水平定位在市場50位到75位這個區(qū)間。(見右表)

　　2、設計師底薪與提成。這是本案例的一個關鍵。因此建議區(qū)分銷售型設計師與專業(yè)設計師兩類。以設計項目為單位，每個項目組由一個銷售設計師和專業(yè)設計師組成，銷售設計師主要負責項目的洽談和回款，參與設計過程；專業(yè)設計師主要負責完成設計，按時、按質(zhì)完成設計圖紙，同時參與項目洽談，并協(xié)助項目回款。銷售設計師和專業(yè)設計師在項目中相互配合，共同完成項目。銷售設計師采用低底薪、高提成的薪酬構成，激勵其積極簽單和回款；專業(yè)設計師采取高底薪、低提成，保證其安心完成設計任務。銷售設計師固定收入與浮動收入的比例可設置為2：8或3：7，專業(yè)設計師固定收入與浮動收入比例可設置為6：4或7：3。

　　3、設計師績效目標。作為項目運作制，績效目標可以項目里程碑作為考核點，以動態(tài)考核代替靜態(tài)指標，這樣從設計質(zhì)量和設計進程上進行控制，從而進一步保證回款和利潤的實現(xiàn)。

　　4、完成以上步驟后，進行總成本測算，分析成本/利潤比例。總的目標是通過薪酬的合理發(fā)放帶來業(yè)績和利潤的大幅上升。

　　5、培訓和宣講。通過培訓和宣講將薪酬設計的理念、薪酬方案的優(yōu)勢進行講解，讓大家理解和接受。同時，在實施過程中，根據(jù)實際情況再行靈活調(diào)整，充分發(fā)揮薪酬杠桿的作用。
 

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