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　　在筆者走訪的一家企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)雖然實行了績效考核，但沒有考核溝通環(huán)節(jié)，不僅沒有績效反饋面談程序，平時上下級也很少就績效問題進(jìn)行溝通。因此，企業(yè)的績效考核運(yùn)行就成了這個樣子:主管下達(dá)目標(biāo)，員工接受目標(biāo)，平時主管和員工各干各的，到考核時主管打打分交人力資源部，考核就萬事大吉了�？冃Э己顺闪俗咝问�，做樣子，成了可有可無的雞肋。

　　走訪的企業(yè)多了，發(fā)現(xiàn)這是一個較普遍的現(xiàn)象。許多人認(rèn)為考核是績效管理的核心�？冃�溝通可有可無，于是就淡化甚至取消了溝通。這絕對是本末倒置的做法�？己说慕Y(jié)果無論好壞，都已成為過去式，但目標(biāo)結(jié)果完成好壞的原因不能及時總結(jié)，人員的不足劣勢不能及時改正，上下間的信息不能及時反饋�？己司筒荒芷鸬郊�勵員工、發(fā)展未來目的�？冃Ч芾韮H僅成了給人員打分的工具，長此以往，人員對考核失去信心，績效管理就會逐漸成為中看不中用的擺設(shè)。

　　事實上，目標(biāo)設(shè)定和績效溝通才是真正的核心，目標(biāo)設(shè)定好了，績效溝通有成效，完成績效結(jié)果是水到渠成的事情。一個績效管理的過程，就是一個績效溝通的過程。對管理者來說，績效溝通有助于管理者及時了解員工工作狀況，針對員工問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。對員工來講，能及時得到自己工作反饋信息和主管幫助，不斷改進(jìn)不足。通過績效溝通，使管理者與員工能夠直誠合作，形成績效伙伴關(guān)系，管理者的工作會更輕松，員工績效會大幅度提高�？冃Ч芾砭统闪撕芎唵蔚氖虑�。而且，績效溝通也是一個發(fā)現(xiàn)人才，辨別人才的過程。

　　為什么缺乏績效溝通

　　績效溝通既然如此重要，為什么沒有得到有效推行呢?通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主要是主管和員工兩方面造成的。主管缺乏溝通的原因主要有三種:缺乏溝通意識、缺乏溝通能力、缺乏溝通態(tài)度。而員工則存在著對績效溝通的恐懼。

　　缺乏溝通意識:許多主管習(xí)慣了傳統(tǒng)的報表和“紙上”考核，不清楚還要面對面與員工探討績效問題，而且很多企業(yè)也沒有相應(yīng)制度要求主管和員工溝通，所以不溝通也就很自然了。主管輔導(dǎo)者角色的缺乏和制度缺失導(dǎo)致了這個情況。

　　缺乏溝通能力:許多主管知道要溝通，但缺乏相應(yīng)能力和技巧，導(dǎo)致溝通達(dá)不到效果，甚至更糟，導(dǎo)致了主管對溝通發(fā)怵。如很多主管說話過于籠統(tǒng)，不著邊際，讓員工聽不懂;許多主管不注意技巧，光批評不表揚(yáng)，讓人很難服氣等。

　　缺乏溝通態(tài)度:許多主管對溝通持反對態(tài)度，認(rèn)為溝通會把自己暴露在下屬面前，這樣可能會削弱其權(quán)威。再者，如果溝通討論績效，容易引起雙方關(guān)系緊張甚至爭吵，讓主管顏面掃地，這是主管不愿看到的。還有就是很多主管感覺溝通太麻煩，浪費(fèi)時間。所有這些導(dǎo)致主管對溝通不是很積極。

　　對于員工來說:很多人認(rèn)為績效考核是跟他們作對，扣工資。而考核溝通，則使員工工作中的一些弱點(diǎn)和不足就被暴露出來，員工本身就不安和恐懼。再加上很多主管在溝通中處理問題不當(dāng)，就更會引起員工的抵觸和不滿情緒。

　　四階段績效溝通法

　　要想讓績效溝通順利進(jìn)行，必須進(jìn)行幾方面的準(zhǔn)備，首先通過培訓(xùn)、宣傳，讓主管和員工們認(rèn)識到績效溝通的重要性和好處。同時，讓人們學(xué)會績效溝通的方法。然后從制度上建立系統(tǒng)的溝通制度，讓員工尤其是主管有責(zé)任有義務(wù)進(jìn)行溝通。這樣，人員對溝通的態(tài)度也會發(fā)生顯著變化，從原來的抵觸到愿意溝通了。

　　績效溝通主要體現(xiàn)在四個方面:目標(biāo)制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進(jìn)溝通。四個方面相互配合，層層遞進(jìn)，共同構(gòu)成了企業(yè)的溝通系統(tǒng)。

目標(biāo)制定溝通

　　溝通時間:在員工績效目標(biāo)制定時進(jìn)行溝通

　　溝通方式:主要采取雙方面談交流溝通的方式進(jìn)行。

　　溝通內(nèi)容:三個方面，績效目標(biāo)本身、績效實施措施、目標(biāo)所需支持

　　目標(biāo)本身:目標(biāo)一定是經(jīng)過雙方交流溝通確定的。在這個過程中，需要主管向員工明確說明:企業(yè)的整體目標(biāo)是什么?為了完成這樣的整體目標(biāo)，部門的目標(biāo)是什么?為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對員工的期望是什么?對員工的工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)?檢查的方法和措施是什么?完成目標(biāo)后有什么獎懲措施等。通過對目標(biāo)的交流，員工對自身目標(biāo)就有一個全面的了解。在執(zhí)行目標(biāo)的過程中就會心中有數(shù)。不會發(fā)生只埋頭干活，不抬頭看路的情況。

　　績效實施措施:目標(biāo)應(yīng)該采取什么樣的措施和手段完成，哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)或過程，應(yīng)該如何應(yīng)對等，這是雙方交流的重要內(nèi)容。因為不同的實現(xiàn)手段導(dǎo)致的結(jié)果會很不一樣。例如營銷員工需要完成任務(wù)，是通過銷售老產(chǎn)品還是新產(chǎn)品;是通過對老市場的精耕還是新市場的開拓等等。通過對實施措施的交流，可以有效地防止員工的短視甚至是有害的行為。也便于主管今后的監(jiān)督和指導(dǎo)。

　　目標(biāo)所需支持:完成目標(biāo)需要什么樣的支持條件，需要什么樣的資源，需要公司或者主管提供什么樣的幫助，這都需要在目標(biāo)溝通中確定，這樣主管可以提早做好相應(yīng)準(zhǔn)備，調(diào)動相關(guān)資源，保證員工全力以赴的完成任務(wù)。

　　通過目標(biāo)制定的溝通，防止了主管硬派任務(wù)員工被動接受的情況，員工對自己確定的目標(biāo)的認(rèn)可度就會大大提升。通過實施措施和資源的保證，讓員工能夠感受到主管的全力支持，他就會完成目標(biāo)充滿信心。斗志昂揚(yáng)的投入工作。

　　同時，通過目標(biāo)制定溝通，主管對人才也能有效鑒別，如果員工對目標(biāo)完成措施手段條件分析的頭頭是道，對完成目標(biāo)的各項要素了如指掌，這樣的人就有可能是企業(yè)的可塑之材。反之，如果員工對目標(biāo)如何實現(xiàn)說不上一二三四來，而到時目標(biāo)完成很好，這人十有八九是撞了大運(yùn)。這又為主管評估提供了依據(jù)。

　　目標(biāo)執(zhí)行的溝通。

　　溝通時間:在目標(biāo)執(zhí)行、實施過程中進(jìn)行例行和隨機(jī)的溝通。

　　溝通方式:例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報等。

　　溝通內(nèi)容:員工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，員工問題溝通和目標(biāo)實現(xiàn)手段溝通。

　　員工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通:通過對先前績效實施措施的說明，主管就會對員工的目標(biāo)完成實施手段有一定的了解。對于哪些是決定目標(biāo)完成的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵路徑主管也會心中有數(shù)，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主管就需要適時的監(jiān)督溝通，看看員工完成的結(jié)果怎樣，進(jìn)度怎樣。不在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，如果員工隱瞞進(jìn)度或問題，就有可能嚴(yán)重影響目標(biāo)完成，到時主管再急急火火補(bǔ)救，恐怕已是船到江心補(bǔ)漏遲。不僅員工個人目標(biāo)完不成，有可能會影響整個部門的目標(biāo)拖后。

　　員工問題溝通:主管布置完任務(wù)，并不是要撒手不管，當(dāng)甩手掌柜去，主管還是要為部屬的績效完成情況負(fù)責(zé)。當(dāng)部屬在目標(biāo)完成過程中出現(xiàn)問題、困難，半路卡殼時，這時主管該出手時就出手，幫助部屬分析原因，解決困難和問題。讓部屬相信主管是他的堅強(qiáng)后盾，這樣部屬就會心存感激，心理也會很踏實。

　　目標(biāo)實現(xiàn)手段溝通:主管要對員工實施目標(biāo)的手段進(jìn)行監(jiān)督，防止員工為達(dá)目的不擇手段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業(yè)長遠(yuǎn)利益的行為。如果出現(xiàn)這種情況，主管就需要及早制止。對于員工好的方法措施也要及時表揚(yáng)推廣。

　　績效反饋溝通:

　　溝通時間:在主管對員工的績效評估打分結(jié)束后進(jìn)行。

　　溝通內(nèi)容:本次評估結(jié)果說明;員工完成/未完成目標(biāo)原因分析;下一階段目標(biāo)交流。

　　本次評估結(jié)果說明:主管要把本次評估的結(jié)果向員工說明，同時把打分的結(jié)果、依據(jù)和相關(guān)證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評估是有理有據(jù)的。同時，主管要聽取員工對本次目標(biāo)自評的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)。這樣雙方對照，并根據(jù)實際情況對評估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚�。這樣的評估結(jié)果就會更有說服力。

　　員工完成/未完成目標(biāo)原因分析:

　　對于未完成目標(biāo):需要主管和員工共同分析原因，看看是外因還是內(nèi)因所致。如果是外因，是因為客觀環(huán)境變化還是企業(yè)內(nèi)部流程、制度有問題導(dǎo)致。如果是內(nèi)因，要分析是員工的知識能力不足、經(jīng)驗不夠還是態(tài)度欠缺。如果是態(tài)度欠缺，還需要仔細(xì)分析，到底是什么原因?qū)е拢�是企業(yè)激勵措施不好、內(nèi)部管理有問題，還是員工自身態(tài)度有問題。對這些問題，都需要窮根究底，找出背后真正的原因，并采取相應(yīng)的解決措施。如果是員工知識能力不足，就需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo);如果是經(jīng)驗不夠，就需要多安排鍛煉機(jī)會。如果是員工自身態(tài)度問題導(dǎo)致完不成任務(wù)，就需要進(jìn)行批評教育，必要的進(jìn)行懲罰甚至辭退。

　　對于完成目標(biāo):也要進(jìn)行分析，員工是如何完成目標(biāo)的。是個人努力所致還是外部環(huán)境有利，如果是外部環(huán)境有利，如市場需求激增、所屬區(qū)域發(fā)達(dá)等因素，使員工不費(fèi)吹灰之力就完成了目標(biāo)，還要分析這種有利因素是暫時的還是長久的，企業(yè)是否需要修改應(yīng)對措施等。如果是個人努力，也需要仔細(xì)交流，員工采取了什么樣的方法措施，有沒有經(jīng)驗可以吸收借鑒�？刹豢梢酝贫鴱V之等。

　　下一階段目標(biāo)交流:績效面談不僅僅是談過去，更重要的談未來發(fā)展�？冃Ч芾硎且粋�往復(fù)循環(huán)的過程，一個考核周期的結(jié)束，往往是下一階段的開始。因此，對未來目標(biāo)的確定就成了本次溝通的重要組成部分。雙方對下一階段目標(biāo)要達(dá)成一致，對實現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和相應(yīng)的支持條件也要形成共同意見。

　　通過績效反饋溝通，了解哪些人在困難面前靈活機(jī)智，高質(zhì)高效的完成任務(wù)?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，這樣就更深一步了解人才。

　　溝通方式:“三明治”對話。由于本階段對員工的績效進(jìn)行直接評價，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進(jìn)行。采取合適的溝通方式是必要的。目前國際上主要“三明治”溝通法。眾所周知，三明治需要在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣才能好看、管用。績效反饋溝通也是如此:對話第一層先要充分肯定對方的成績，第二層再說哪些地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵對方繼續(xù)努力，這樣的溝通才能積極有效�！� 否則，一上來就批評，容易造成員工逆反，其后果就是:“把餡兒露出來糊自己一手，弄得很狼狽” 。

　　績效改進(jìn)溝通:

　　溝通方式:例會、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯報等

　　溝通時間:貫穿于目標(biāo)完成的全過程。

　　溝通內(nèi)容:側(cè)重員工的績效改進(jìn)情況

　　員工績效改進(jìn)溝通:對反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者是不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)完成方式，在績效改進(jìn)過程中，主管要進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督，看看情況是否得到了落實，是否采取措施予以糾正，并創(chuàng)造性的提高。在一定的時間節(jié)點(diǎn)，對員工改進(jìn)的情況進(jìn)行評估，讓員工看到自己還存在的差距和不足。有主管銳利的眼睛在后面，員工就會對自己的不足之處很快改進(jìn)。如果員工把主管建議當(dāng)作耳旁風(fēng)，同樣的錯誤一犯再犯，這樣的人才就屬于該淘汰之列。

　　績效改進(jìn)溝通常常不會單獨(dú)進(jìn)行，它與績效實施溝通相互穿插，并貫穿于目標(biāo)完成的全過程。在績效實施溝通中，既對本階段目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，又會對上一階段績效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通。這樣員工績效改進(jìn)就更有利于目標(biāo)的執(zhí)行。
四個階段的績效溝通是循序漸進(jìn)，缺一不可的。員工目標(biāo)制定的好，執(zhí)行的好，改進(jìn)的好，完成績效目標(biāo)就是自然而然的事情。績效結(jié)果也就不會出乎意料，因為在平時的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和主管達(dá)成共識，考核只是對平時溝通的復(fù)核和總結(jié)而已。人才的優(yōu)劣也會明顯區(qū)別出來。通過動態(tài)、持續(xù)的溝通，主管與員工的關(guān)系就會更加融洽，員工的績效逐步提升，整個團(tuán)隊績效也會水漲船高。企業(yè)的整體績效就朝向更好的方向發(fā)展。這樣，員工、主管和企業(yè)就會實現(xiàn)共贏。績效管理就真正成了企業(yè)績效的促進(jìn)器，推動著企業(yè)不斷前進(jìn)。

出處：中國營銷傳播網(wǎng)