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　　雅芳（中國）有限公司相對于許多制度性很強(qiáng)的外企來說，是個很“人性化”的公司，其用人機(jī)制可歸結(jié)為4點(diǎn)：

　　1．保留人才下本錢：雅芳在1998年由直銷轉(zhuǎn)型時，曾一度陷入危機(jī)，為留住人才，在尋求解決問題的方案同時，公司引入住房福利并為關(guān)鍵員工提供優(yōu)厚薪酬。這使它在最艱難的1998年，人才流動率只有14.9%，保持了在人才市場上的競爭力。

　　2．投資于人不慳吝：雅芳對剛畢業(yè)大學(xué)生的培訓(xùn)長達(dá)1年，而見習(xí)人員的培訓(xùn)也有6個月，通常送他們到國外學(xué)習(xí)EIBS和其它各種MBA課程，亦可選擇攻讀其它與工作相關(guān)的課程，費(fèi)用全部由公司支付。

　　3．獎勵成績不小氣：雅芳對員工的獎勵在業(yè)界是罕有的，每年評選全球銷售獎得主和CEO獎勵計(jì)劃得主，最高獎金相當(dāng)于3年的工資，這在人才市場上頗具競爭力。

　　4．鞭策激勵不松勁：雅芳推行PDP（績效發(fā)展計(jì)劃），其績效考核精細(xì)到1分，定期對員工的工作目標(biāo)和實(shí)際表現(xiàn)、成績作出評價(jià)，對經(jīng)理人員的考評尤其嚴(yán)格，不單看業(yè)績，還看是否有效使用PDP工具考評下屬，形成共識并以書面形式表達(dá)等，若在總體滿意程度之下，不發(fā)獎金，亦不漲薪，而以違規(guī)方式，比如以不正當(dāng)方式促銷產(chǎn)品提升業(yè)績，擾亂市場，影響公司長遠(yuǎn)利益的，視情況嚴(yán)重程度給予停薪停職或降薪降職處理。

出處：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道