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　　對(duì)基于知名跨國(guó)公司經(jīng)驗(yàn)的西方管理方法的艷羨，和對(duì)當(dāng)下中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐的批評(píng)，都無(wú)法解釋一個(gè)現(xiàn)實(shí)：一批又一批中國(guó)領(lǐng)軍企業(yè)脫穎而出。它們的成功經(jīng)驗(yàn)或失敗教訓(xùn)是中國(guó)企業(yè)管理觀念的真正源泉。2004年，華南理工大學(xué)教授陳春花第一次系統(tǒng)地對(duì)一些領(lǐng)軍企業(yè)進(jìn)行解析。高速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)讓所涉及企業(yè)的具體情況發(fā)生很大的變化，新一代領(lǐng)軍企業(yè)也快速成長(zhǎng)起來(lái)，但她總結(jié)的“領(lǐng)先之道”現(xiàn)在看依然適用。

    陳春花用“行業(yè)先鋒”來(lái)命名她與她的研究團(tuán)隊(duì)用一系列標(biāo)準(zhǔn)篩選出來(lái)的企業(yè)，她于2004年完成的研究是基于寶鋼、海爾、聯(lián)想、TCL和華為這五家行業(yè)先鋒進(jìn)行的。陳春花試圖回答這樣的問(wèn)題：短短10多年的企業(yè)發(fā)展，是什么力量讓它們實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的飛速成長(zhǎng)并一直保持著行業(yè)先鋒的競(jìng)爭(zhēng)力？在《領(lǐng)先之道》一書(shū)中，她寫(xiě)道，在大部分企業(yè)沉迷于機(jī)會(huì)主義時(shí)，這些行業(yè)先鋒率先在中國(guó)掀起了管理革命。這些行業(yè)先鋒企業(yè)值得關(guān)注還在于，中國(guó)企業(yè)難以逾越的危機(jī)時(shí)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向更高階段轉(zhuǎn)型時(shí)期所產(chǎn)生的危機(jī)，這些企業(yè)都成功地完成了這一轉(zhuǎn)型。

    3年后的現(xiàn)在，陳春花回顧中國(guó)企業(yè)近年來(lái)的發(fā)展指出，“對(duì)于所有的企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)生三個(gè)根本性的變化：第一，企業(yè)時(shí)代結(jié)束，顧客時(shí)代開(kāi)始；第二，個(gè)人時(shí)代結(jié)束，團(tuán)隊(duì)時(shí)代開(kāi)始；第三，單方主導(dǎo)市場(chǎng)結(jié)束，價(jià)值轉(zhuǎn)移時(shí)代開(kāi)始。”她指出，這些企業(yè)原有的領(lǐng)先是基于對(duì)當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的理解，而今天對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的理解需要做出根本性的改變。領(lǐng)先企業(yè)需要調(diào)整是所有經(jīng)驗(yàn)的出發(fā)點(diǎn)，這個(gè)出發(fā)點(diǎn)是：“顧客價(jià)值”。

    英雄領(lǐng)袖與中西結(jié)合

    通過(guò)歸納與總結(jié)“領(lǐng)先之道”，陳春花試圖“看到中國(guó)企業(yè)在現(xiàn)實(shí)的成長(zhǎng)中教給我們的新的成功的管理模型”。在對(duì)行業(yè)先鋒進(jìn)行深入分析之后，她歸納出中國(guó)企業(yè)飛速成長(zhǎng)的四個(gè)導(dǎo)入因素：從企業(yè)的內(nèi)部動(dòng)力看是“英雄領(lǐng)袖”；從企業(yè)的管理方法看是“中國(guó)理念、西方標(biāo)準(zhǔn)”；從企業(yè)的外部動(dòng)力看是“渠道驅(qū)動(dòng)”；從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略看是“利益共同體”。

    陳春花把中國(guó)企業(yè)飛速成長(zhǎng)的內(nèi)部動(dòng)力歸功于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，也就是“行業(yè)英雄、企業(yè)領(lǐng)袖”。英雄領(lǐng)袖這一說(shuō)法的重點(diǎn)并不是企業(yè)家的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，而是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策有著重大影響的特征：引領(lǐng)行業(yè)的戰(zhàn)略；創(chuàng)造新市場(chǎng)；慎重決策、謹(jǐn)慎行動(dòng)。

    英雄領(lǐng)袖的不同之處首先在于，陳春花寫(xiě)道，從一開(kāi)始就沒(méi)有把目標(biāo)只放在自己的企業(yè)里，在他們的最初目標(biāo)里就已經(jīng)透露出他們力圖處于行業(yè)領(lǐng)先的雄心，他們希望能夠引領(lǐng)各自所處行業(yè)的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)會(huì)。引領(lǐng)行業(yè)的戰(zhàn)略，指的是“以行業(yè)共同利益為前提”。這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的第二個(gè)特征是，創(chuàng)造新市場(chǎng)。他們預(yù)見(jiàn)客戶和消費(fèi)者的未來(lái)需求，他們搶先抓住市場(chǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)機(jī)會(huì)。

    “慎重決策、謹(jǐn)慎行動(dòng)”也是從企業(yè)角度看領(lǐng)導(dǎo)者的特征，陳春花認(rèn)為，英雄領(lǐng)袖在企業(yè)內(nèi)部是領(lǐng)袖，然而他們并沒(méi)有因?yàn)樽约旱臋?quán)力輕易作決策，他們所作的是慎重的企業(yè)決策，而非自己的個(gè)人意愿。

    在管理方法上，陳春花認(rèn)為行業(yè)先鋒企業(yè)的成功因素是 “中國(guó)理念、西方標(biāo)準(zhǔn)”。這種中西管理的融合與平衡，首先是人治與法治的平衡，用企業(yè)管理的術(shù)語(yǔ)說(shuō)就是從“以人為本”轉(zhuǎn)向“以執(zhí)行為本”。也就是，在“強(qiáng)調(diào)人與人之間的和諧”的中國(guó)文化氛圍下，把關(guān)注重點(diǎn)轉(zhuǎn)向執(zhí)行。

    中西融合還在于從 “以職能為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“以流程為導(dǎo)向”。這一做法很大程度上是為了克服中國(guó)古代幾千年官制的品位等級(jí)制度的影響。陳春花認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務(wù)取向”，各職能部門特權(quán)膨脹，擁有更大空間來(lái)牟取一己私利，導(dǎo)致效率下降。

    陳春花還提出，“中國(guó)式的流程管理保留了職能管理的各種優(yōu)勢(shì)”，合理地平衡了兩者之間的利弊，具體做法包括：決定主要流程和支持流程，避免流程太細(xì)；以主要流程規(guī)范企業(yè)的組織架構(gòu)，建立企業(yè)整體流程績(jī)效的管理標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)處于主要流程的各部門，保持職能導(dǎo)向的管理方式，以控制流程再造過(guò)程中產(chǎn)生的各種風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)支持部門進(jìn)行整合，以降低支持部門的總體管理成本。

    渠道驅(qū)動(dòng)與利益共同體

    英雄領(lǐng)袖和中西管理融合討論的是管理因素，渠道驅(qū)動(dòng)與利益共同體討論的則是戰(zhàn)略因素。戰(zhàn)略因素是由企業(yè)所處的特定市場(chǎng)狀況和經(jīng)營(yíng)環(huán)境決定的。

    陳春花認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司在品牌競(jìng)爭(zhēng)上起點(diǎn)完全不同，中國(guó)的行業(yè)先鋒企業(yè)只能以主動(dòng)積極的態(tài)度想方設(shè)法將產(chǎn)品/服務(wù)推向市場(chǎng)，這個(gè)推力就是渠道，它源自于廠商所設(shè)計(jì)與建立的渠道網(wǎng)絡(luò)。她發(fā)現(xiàn)，中國(guó)行業(yè)先鋒企業(yè)沒(méi)有一味選擇在品牌知名度上與對(duì)手較量，因?yàn)橹攸c(diǎn)不是在一開(kāi)始就獲得和創(chuàng)造一個(gè)知名品牌，關(guān)鍵是通過(guò)渠道驅(qū)動(dòng)取得持續(xù)的效果，隨后深入進(jìn)行品牌營(yíng)銷。品牌是企業(yè)成功的結(jié)果，而非原因。

    品牌是拉力，渠道是推力。在陳春花看來(lái)，渠道推力和品牌拉力呈現(xiàn)這樣的互動(dòng)：企業(yè)在初創(chuàng)階段，渠道推動(dòng)力是企業(yè)成長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿Γ幌鄬?duì)地，隨著企業(yè)通過(guò)渠道和產(chǎn)品讓品牌逐漸被接受，加上對(duì)品牌的持續(xù)投入與經(jīng)營(yíng)，品牌逐漸產(chǎn)生巨大的拉力來(lái)帶動(dòng)渠道。她認(rèn)為，對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)，我們需要啟動(dòng)的是“渠道驅(qū)動(dòng)”所代表的“渠道營(yíng)銷”。

    在陳春花看來(lái)，利益共同體的形成，對(duì)中國(guó)行業(yè)先鋒企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展起著極其重要的作用。利益共同體包括兩類利益共享關(guān)系：第一是價(jià)值鏈之外的利益關(guān)系，包括與政府利益共享以及來(lái)自社會(huì)的支持等，也包括與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)盟或其他利益的共享；以企業(yè)自身價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的利益共享，涉及對(duì)象包括內(nèi)部員工、股東、上游供應(yīng)商、下游客戶等。

    政府決策對(duì)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展影響巨大，陳春花試圖把企業(yè)和政府放在一個(gè)利益共同體下進(jìn)行分析，她指出，當(dāng)政府行為和企業(yè)行為統(tǒng)一到市場(chǎng)選擇的共同目標(biāo)下時(shí)，政府的推動(dòng)就不再是 “行政干預(yù)”，而成為“服務(wù)”；當(dāng)企業(yè)表現(xiàn)出重視政府決策的氣質(zhì)時(shí)，企業(yè)與政府之間可以通過(guò)各種工具和方法來(lái)確保雙方的努力是成功的。

    中國(guó)企業(yè)的未來(lái)

    對(duì)于攜程旅行網(wǎng)、如家快捷酒店、分眾傳媒等這一波海外上市的中國(guó)服務(wù)業(yè)公司，陳春花說(shuō)，“早些時(shí)候，我一直認(rèn)為顧客細(xì)分會(huì)給很多新的企業(yè)機(jī)會(huì)，這幾年明顯地顯現(xiàn)出這些具有細(xì)分能力的企業(yè)的活力來(lái)。”她依然試圖回歸到顧客價(jià)值和管理去發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的價(jià)值，她說(shuō)，“問(wèn)題的關(guān)鍵不在于它們是否是服務(wù)型企業(yè)，還是與資本結(jié)合的企業(yè)，關(guān)鍵是它們能夠找到細(xì)分的顧客，并有能力創(chuàng)新性地實(shí)現(xiàn)為這些細(xì)分的顧客的服務(wù)。我一直在不斷的思考：實(shí)現(xiàn)這些服務(wù)所需要的管理特征又是什么呢？”

    陳春花把企業(yè)的演變過(guò)程大略分為“創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、發(fā)展、持續(xù)發(fā)展”四個(gè)階段，她認(rèn)為中國(guó)企業(yè)正進(jìn)入發(fā)展階段。在創(chuàng)業(yè)階段產(chǎn)品是關(guān)鍵，在成長(zhǎng)階段技術(shù)和營(yíng)銷是關(guān)鍵，而到了發(fā)展和持續(xù)發(fā)展階段，人力資源和資本就是關(guān)鍵了。“這也是為什么在今天你會(huì)發(fā)現(xiàn)資本顯得如此的有力量，而在幾年前我們更多的是關(guān)注技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)。”

出處：經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)